Как создать нужный продукт, зачем «железной» компании расти и что можно сделать, чтобы перейти от миллионов к миллиардам – об этом в интервью Андрею Артищеву рассказал основатель и глава компании TECHNORED Артём Лукин. В статье – личный опыт предпринимателя, создавшего в России успешный проект по разработке промышленных роботов.
Надо идти от запроса рынка, а не от продукта
В России много талантливых изобретателей, но немногие из них способны делать продукты, востребованные на рынке.
«Если бы мы слушали наших инженеров и технологов, что нам нужно производить, мы бы производили продукты, которые никто никогда не купит. Потому что они были бы настолько крутыми и уникальными, что стоили бы как крыло от Boeing и были бы очень узко применимы».
После 20 лет в индустрии машиностроения Артем Лукин понял, что ключ здесь – идти от запроса клиента, а не от продукта.
«Мы идем не от изобретения, не от [условного] YotaPhone, который сначала придумали, а потом уже подумали, кому его продавать. Мы идем от заказчика – какая у него боль. И если мы сделаем продукт с определенными характеристикам и ценой, то купят его у нас один раз или много десятков раз? Если много десятков, да, мы в это идем».
Проблема должна быть массовой, чтобы после изобретения, разработки и патентования решения оно могло помочь десяткам и сотням других клиентов не только в России, но и за ее пределами, подчеркнул основатель Technored.
Не стоит пилить продукт годами и только потом думать, как продавать
На вопрос о целесообразности проектов, которые разрабатываются годами без продаж, Артем отметил, что если бы Technored шла от продукта, то первые продажи у компании произошли бы только в 2022 году.
В пример предприниматель привел свою знакомую, которая долго строила и делала ремонт дома, а заезжать решила «только когда повесит последний крючок для полотенца».
«У меня тоже есть знакомый, который делал продукт годами и вложил в разработку порядка 8 млн. рублей, но вместо того, чтобы начать продажи, решил дорабатывать его дальше. В «железном» бизнесе так делать не стоит», — считает Лукин. А я бы сказал, что и в любом другом.
«Можно инвестировать не 8, а 80 миллионов рублей, а рынок потом просто скажет разработчику, что у конкурентов лучше, или нужен чуть другой продукт».
Я советую друзьям с подобными проектами не ждать инвестиций, а проверять гипотезу сразу. Артем согласился: «Очень скептически отношусь к тому, когда миллионы долларов инвестируют в продукт, который не подтвердил гипотезой, что это кому-то нужно».
Как продать то, чего еще нет
Успех продажи зависит от экспертизы основателя и команды, способности визуализировать продукт в железе или хотя бы в рендерах, а также от гарантий, которые можно дать заказчику – утверждения в договоре конкретных сроков, цены и ответственности за срыв сроков.
«Многие стартаперы продают воздух – мол, мы вам что-то, когда-то сделаем. Продать такое сложно. Без хорошего технического задания на сайт ты никогда не получишь хороший сайт».
На вопрос о том, как убедить заказчика купить продукт, которого еще нет, Артем сказал, что важно убедить клиента в надежности компании и гарантировать, что он получит именно то, что ожидает. «Но если заказчик говорит «сначала разработайте, потом заплачу» – он вам либо не верит, либо продукт ему не очень-то и нужен».
Что такое успех для российской «железной» компании
Первые автоматизированные продукты работники TECHNORED создавали под себя – «нам это самим нужно было». «Мы сами не могли больше бороться с людской безответственностью. То болеют, то прогуливают, перекуры по 15 минут и так далее».
Сейчас компания делает 10-15 проектов в месяц. Для российского рынка это считается успехом, ведь даже 2 «железных» продажи в месяц – это как продажа двух новых автомобилей, причем совершенно разных, сравнил Лукин. В случае TECHNORED это, к примеру, один роботизированный сварочный комплекс и один роботизированный паллетайзер.
Как «железной» компании перейти от выручки в миллионы к миллиардам
Несмотря на хорошие показатели, цель Technored сейчас – делать не 15, а сотни проектов в месяц. На вопрос о том, как это осуществить, Артем отметил, что все упирается в переход от ручного управления к систематизации бизнес-процессов.
Когда у компании 2 проекта, много людей не нужно, в CRM-системе нет необходимости, и все процессы основатель может держать в голове. Но когда проектов 10-15, команда растет с 14 до 60 человек и занимаешься сложными технологиями, а не условной недвижимостью, уделять всем сотрудникам и процессам личное внимание уже не получается.
Чтобы не начались ошибки и срывы сроков, придется внедрять CRM и ERP системы, вводить регламенты и сложные KPI, назначать руководителей и ответственных. А команда этому не рада, так как привыкла работать на коленке и быстро все согласовывать.
«Одно дело, когда ты пират, и вся команда в едином порыве бежит спринт. И совсем другое, когда это ультрамарафон – нужно расставить участников, понять, где организовано питье, зона отдыха, чтобы вся команда могла проходить дистанцию, причем эффективно».
Нужно пробовать, подбирать комбинации, «менять шестеренки», ошибаться и не опускать руки. «Мы сами создаем рынок. Мы должны работать на всех этапах – от прогрева рынка до выстраивания всех процессов, чтобы успевать не только продавать, но и производить», объяснил Лукин особенности отрасли.
Конкретно компания полностью перестроила маркетинг, перейдя с одного эксперта на множество узких специалистов – один на SMM, другой на онлайн-рекламу, третий на домашние выставки и вебинары. То же самое в продажах: если раньше в компании был один универсальный эксперт на все проекты, сейчас – команды продажников по сегментам рынка. Для найма компания перешла с услуг агентств на собственный рекрутинговый отдел и нашла HR-директора.
Также TECHNORED пробует сразу два метода реализации продуктов – через сторонних дилеров-интеграторов, что дороже, и по «методу IKEA», когда есть понятные инструкции, чтобы заказчик мог быстро собрать и интегрировать продукт сам за день.
По итогу Лукин намерен увеличить выручку с полумиллиарда до полутора миллиардов рублей, а вместо 10-15 проектов в месяц делать 30-40. Главное здесь, по его мнению, – менять бизнес-процессы, перестраивать юнит-экономику и менеджмент «на вырост», под будущие результаты, а не те задачи, которые есть сейчас.
«Вся система затачивается не под полмиллиарда [рублей выручки], а под полтора миллиарда и выше. Из-за этого бизнес-процессы полностью отличаются. Даже ERP – сейчас она нам не нужна, летим без нее, но мы понимаем, что если мы хотим весь мир, стать [новым] Uber или IKEA, нужно работать по-другому», заключил предприниматель.
Это крутой инсайт – делать декомпозицию из будущего назад, в настоящее.
Источник: Дзен канал Андрея Артищева